Dat is waar Reed Hastings en Erin Meyer op in gaan in No Rules Rules – Netflix and the Culture of Reinvention. Hastings stelt “in ons bedrijf is regelloosheid de norm” en dat daarnaast twee andere principes zijn utgewerkt tot ware concurrentievoordelen: “mensen boven procedures” en “innovatie boven efficiëntie”.
Netflix heeft zichzelf meerdere keren opnieuw uitgevonden in een periode van ongeveer 25 jaar. Het bedrijf startte in 1997 met het verzenden van dvd’s per post en groeide via het streamen van video’s en het in opdracht ontwikkelen van content naar hun nieuwste stap, het produceren van eigen content. In 2009 publiceerde Netflix het ‘Culture Deck’, een set van 127 dia’s bedoeld voor intern gebruik en door Hastings op internet geplaatst voor iedereen buiten Netflix die het wilde lezen. In deze set schreef Netflix al over de beruchte keepertest, de afwezigheid van vakantiedagenbeleid en het werken zonder goedkeuring. Het boek leest als een uitwerking van dit slidedeck in 300 pagina’s.
Netflix bouwt aan een cultuur zonder regels door serieus uitwerking te geven aan 3 randvoorwaarden.
#1 bouw eerst talentdensiteit op…
Hooggetalenteerde mensen leren meer van elkaar en bereiken meer, in een hoger tempo. Dit alles leidt tot een hogere individuele motivatie en een hogere tevredenheid, waardoor Netflix beter presteert. Andersom kan ‘adequaat, maar niet excellent functioneren’, besmettelijk zijn voor het hele team: wanneer je vijf toppers en twee adequate medewerkers in je team hebt, halen de laatste twee de prestaties van het hele team naar beneden. “In de meeste bedrijven zijn er controleprocedures om medewerkers die slordig, onprofessioneel of onverantwoordelijk gedrag vertonen, te behouden. Als je eikels, lijntrekkers en aardige mensen die gewoontjes presteren niet binnen laat of weg stuurt, heb je zulke regels niet nodig”, stelt RH.
#2 bevorder radicale openhartigheid…
Mensen kunnen veel van elkaar leren, tenminste, wanneer er een cultuur is om steeds open en eerlijk feedback in te winnen op je ideeën en je functioneren. Vaak staan allerlei geschreven en ongeschreven ‘beleefdheidsprotocollen’ helaas zo’n manier van werken in de weg. Dus: “zeg wat je echt denkt (met een positieve intentie) en begin, misschien contra-intuïtief, met feedback geven aan je leidinggevende, niet andersom”. Netflix past een 4A-aanpak toe: feedback is bedoeld om de ontvanger te assisteren en is actiegericht, waarbij de ontvanger de feedback zichtbaar dient te appreciëren, maar vrij is om de feedback te accepteren of niet. Het ‘zichtbaar waarderen’ draagt bij aan de sociale veiligheid als je weet dat je met jouw feedback niet de relatie, je loopbaan of jouw plek ‘in de stam’ in gevaar brengt.
#3 neem controleprocedures weg
Als je talentdensiteit en openhartigheid hebt geworteld en groeit, kun je de goedkeurings- en controleprocedures verminderen en afschaffen. Stapje voor stapje, dus niet in één keer, werk je hiermee aan een cultuur die binnen Netflix afgekort “F&R” is gaan heten: “Freedom and Responsibility”. Begin bij het reis- en onkostenbeleid, vakantiedagenbeleid… je hebt het allemaal niet nodig volgens RH. Waarom vakantiedagenbeleid? In ons informatietijdperk gaat het erom wat je bereikt, niet om het aantal uren dat je klokt. En al helemaal niet voor creatieve bedrijven zoals Netflix. Daarnaast: door vrij te nemen, krijgen mensen een mentale bandbreedte die hen in staat stelt om creatief te denken. En reis- en onkostenbeleid? Laat domme regels niet mensen hinderen om zelf te bedenken wat het beste is: ‘vraag mensen om spaarzaam te zijn en te handelen in het belang van Netflix’.
Het boek benoemt met ‘het goede voorbeeld geven’ en ‘context verschaffen om gedrag te sturen’ als belangrijke taken van een leidinggevende. Doe je dat niet, dan weten mensen niet hoe ze om moeten gaan met de verkregen ruimte en vrijheid. Hoe zit het met misbruik? Ook bij Netflix hebben enkelen de bedoel bedonderd. De winsten van het regelloze beleid wegen alleen niet op tegen de verliezen, vindt RH. Tot de winsten rekent hij vrijheid, snelheid en (verrassende) snelheid. En helemaal zonder controle blijkt het bij Netflix overigens ook niet te zijn. Finance controleert jaarlijks 10% van de uitgaven en constateren zij misbruik van de vrijheid, dan ‘ligt de medewerker eruit’ en wordt hij of zij gebruikt als afschrikwekkend voorbeeld.
De eerste 100 pagina’s van het boek beschrijven deze eerste stappen van Netflix als regelloze organisatie. De 200 pagina’s die volgen, werken door op het verdiepen van de 3 randvoorwaarden met tools en technieken. Hoe groter de dichtheid, de concentratie aan talent, hoe meer vrijheid je kunt bieden.
Verdiepen van een cultuur van F&R
Netflix versterkt de talentdensiteit met de keepertest en is bereid om steeds het hoogste marktconforme salaris te betalen voor ‘sterspelers’. Prestatiebonussen zijn slecht voor de flexibiliteit: je loopt een levensgroot risico dat mensen zich meer gaan richten op het doel dat je een jaar geleden hebt afgesproken, dan op datgene dat nù belangrijk is. De openhartigheid wordt opgeschroefd door ‘de ‘boeken te openen’ voor iedereen en op alle niveaus openheid te verstrekken over de voornemens en de financiële staat van de organisatie. In goede en slechte tijden. Ook de controleprocedure om bij ideeën goedkeuring te vragen aan een hogere manager heeft Netflix weggenomen. Hoe? Door mensen te leren ‘succesvol te gokken’, ideeën te laten socialiseren en er een lichtje op te zetten bij succes, maar vooral bij mislukking.
Hastings is de oprichter van Netflix, Meyer is docent aan INSEAD, auteur van “The Culture Map” en schrijft met regelmaat voor onder andere Harvard Business Review. In het boek worden ervaringen en herinneringen van RH afgewisseld met inzichten en beschouwingen van EM. EM heeft voor het boek zo’n 200 interviews gehouden met (oud-)medewerkers van Netflix. De vele anekdotes van (oud-)medewerkers dragen eraan bij dat de principes van Netflix voor de lezer gaan leven.
Het wordt duidelijk dat de ontwikkeling van Netflix niet volgens een vooraf dicht getimmerd plan is verlopen en ook niet zonder fouten van de oprichters zelf. En er zijn wel degelijk controles (maar weinig) en ook zijn er documenten die niet voor iedereen openbaar zijn (zij het beperkt). Het boek verheerlijkt Netflix niet, hoewel enkele passages tamelijk zelfgenoegzaam overkomen. Het boek is ook geen pleidooi om de cultuur van Netflix als benchmark te zien: als jouw organisatie verantwoordelijk is voor veiligheid in de lucht, op zee of op de weg, richt je dan vooral op risicobeperking en foutpreventie, stelt RH. Van een wetenschappelijke distantie en positief-kritische benadering van EM lijkt alleen in de inleiding sprake, verder lijkt Netflix EM vooral te overrompelen. Het boek had aan waarde gewonnen wanneer EM met meer afstand had gekeken en met inzichten uit de wetenschap niet alleen het gelijk van Netflix had onderschreven.
Al met al helpt het boek je beter begrijpen hoe Netflix als vernieuwende, competitieve, daadkrachtige en regelloze organisatie praktisch werkt, net zoals het doet concluderen waarom organiseeropvattingen als die van Netflix mogelijk niet altijd of voor iedereen zullen werken.
Meer te weten komen over No rules rules? Check dan deze clip over de totstandkoming van de slidedeck, dit interview over de strategie van Netflix als streamingdienst of dit interview uit 2020 over No rules rules.
Heeft jouw organisatie een geweldig idee om het talent maximaal te benutten en mensen meer vrijheid en verantwoordelijkheid te geven? Vertel het ons in de reacties hieronder!
Geïnteresseerd geraakt in het boek?
No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention
Reed Hastings & Erin Meyer
2020 – ISBN-10 1984877860
