Een manifest en blauwdruk ineen, Hamel en Zanini noemen hun boek niets minder dan dat. Voeg daar aan toe: een hartekreet naar verandering. HZ beschrijven zonder nuance waarom de bureaucratie als organisatievorm zijn langste tijd heeft gehad: ze zijn inert, incrementeel en demotiverend voor de mensen die er werken. Wars van risico’s en innovatie en, doorredenerend, debet aan een steeds grotere inkomensongelijkheid. Niet nieuw, zou je zeggen. Een ander argument is dat misschien wel: HZ houden niet de verdergaande automatisering en of robotisering verantwoordelijk voor de afname van werk van grote groepen mensen, maar de bureaucratie. 

De bureaucratie is verantwoordelijk voor het ‘deskillen’ van mensen, waar organisaties hen juist zouden moeten ‘upskillen’. We moeten de conventionele definitie van ‘low-skilled work’, vervangen door een andere: of je in het werk dat je doet ruimte hebt om je vaardigheden te ontwikkelen, om onverwachte problemen aan te pakken en daarmee waarde toe te voegen aan het bedrijf, de klant of de maatschappij. Een organisatie heeft weinig te vrezen van de toekomst of van concurrentie, wanneer deze bestaat uit zelfbewuste micropreneurs.

HZ geven aan dat een organisatie zogenaamde dead-end jobs kan omvormen in get-ahead jobs, wanneer zij:

  • mensen helpt denken en werken als ondernemers
  • mensen dwars door de organisatie met cross-training verbindt en multifunctionele teams laat vormen
  • deze teams verantwoordelijk maakt voor planvorming, personeelszorg en budgettering
  • mensen met tijd, financiën en overige middelen in staat stelt om experimenten toe te passen
  • nieuwe mensen en ervaren mentoren aan elkaar koppelt
  • mensen aanmoedigt continu verbeteropties te identificeren en te realiseren
  • mensen met financiële voordelen tot hogere prestaties aan zet dan hun werk strikt genomen verlangt
  • elk individu behandelt als onmisbaar voor het collectief succes   

Het boek bestaat uit 4 delen. In het eerste deel bouwen HZ hun aanklacht tegen de bureaucratie op, uitmondend in een opsomming van de verborgen kosten van het organisatiemodel dat gewoongoed is geworden in ons werk, maar dat simpelweg ook ooit is ontworpen door onszelf, passend in een tijd en context die nu simpelweg achter ons ligt. De kosten van de bureaucratie voor de economie hebben een specifieke focus op de Verenigde Staten, maar bieden evengoed een interessant referentiekader. De conclusie van HZ: het doorbreken van de bureaucratie is waarschijnlijk één van de meest kostenbeperkende maatregelen die een organisatie kan realiseren. 

Aan de hand van praktische voorbeelden tonen HZ in deel 2 aan dat je als organisatie proactief en vernieuwend kunt zijn met behoud van de voordelen van de bureaucratie (control, coördinatie en consistentie), terwijl je de ‘kernincompetenties’ (inflexibiliteit, middelmatigheid en apathie) ervan uit sluit. De voorbeelden die HZ uitwerken, sluiten aan op de invalshoek die bijvoorbeeld in Reinventing Organizations en Corporate Rebels is gekozen; niet de digital natives of start-ups, maar juist de grotere organisaties in traditionele sectoren zoals Buurtzorg, Haier, Morningstar, Nucor, Svenska Handelsbanken en Michelin krijgen aandacht.

In het derde deel presenteren HZ het ‘DNA’ van de humanocracy. Elk principe krijgt in een eigen hoofdstuk een toelichting, met bouwstenen, voorbeelden uit de praktijk en tips om met een principe te experimenteren. De humanocracy werkt op basis van 7 principes:

  1. verspreid eigenaarschap door de hele organisatie 
  2. gebruik de mechanismen van de markt om middelen toe te wezen en interne concurrentie toe te laten: niet het verleden (het budget van het komende jaar is afgeleid van het budget van het afgelopen jaar) of interne politiek, maar kansen en potentieel zouden leidend moeten zijn in de verdeling van middelen.
  3. zet in op competentieontwikkeling en benut diverse expertises en perspectieven in besluitvorming, om te groeien als een meritocratie. Het is wonderlijk hoe breed geaccepteerd het nog steeds is dat “hoe groter, belangrijker of meer kostbaar het besluit, hoe minder mensen actief betrokken zijn in de finale besluitvorming”, zo verwonderen HZ zich.
  4. stimuleer mensen om op basis van vertrouwen, gezamenlijke verantwoordelijkheid en met gemeenschappelijke drijfveren onbekende en complexe uitdagingen aan te gaan. Zonder regels, zonder dat ranking of positie verschil maakt. Dit vermogen onderscheidt communities van bureaucratieën, die uitblinken in het oplossen van routinematige problemen en in het bijeenbrengen van inputs hiervoor (tenminste, zolang vooraf voldoende duidelijk gespecificeerd is wat de input is en van wie de input komt).
  5. zorg voor openheid, zowel in mindset als in strategie. Want volgens HZ is het ook (of juist) in een complexe, onzekere en turbulente tijd belangrijk om een uniek, onderscheidend beeld op de toekomst te hebben, en om daar stapje voor stapje consistent, creatief en moedig naartoe te werken.
  6. stimuleer en versterk initiatieven en experimenten, om te ontdekken wat werkt en om veerkrachtig te worden. Zorg voor verspreiding van leerinzichten en ervaringen op andere plaatsen in de organisatie. 
  7. versterk het kunnen omgaan met paradox, met andere woorden, in het kunnen omgaan met en/en-vraagstukken. Bureaucratieën richten op het standaardiseren en op het optimaal benutten van ‘het bestaande’ en daarmee op het kiezen van steeds één waarheid die voor alle leden van de bureaucratie moet gelden. Opnieuw, in ons tijdperk van complexiteit, zijn er steeds meerdere werkelijkheden, en niet maar één waarheid. Het kiezen voor één extreme op de balans, leidt tot grote verborgen kosten op de andere. 

In het vierde en laatste deel zetten HZ met ‘het pad naar de humanocracy’ de stap van anders denken naar anders doen. Onder andere met een inspirerende casusbeschrijving van Michelin, dat een voorbeeld is van een bottomuprevolutiestrategie, waarbij een collectieve verandering de resultante was van een serie aan kleinere initiatieven in steeds een klein aantal fabrieken. De blauwdruk die het boek biedt voor de humanocratie richt zich niet op één alternatief organisatiemodel voor de bureaucratie. Het is eerder een stappenplan om terug te gaan naar de menselijke waarde in organisaties door zelfrealisatie en verantwoordelijkheid van mensen voorop te zetten. De auteurs sluiten het bijna 300 pagina’s tellende manifest af met het inzicht dat het hoog tijd is voor rethinking leadership (development) en rethinking change, waarbij de aandacht verschuift van posities, lagen en hiërarchie naar de sociale constructen die organisaties eigenlijk zijn.

Grootste toegevoegde waarde van het boek? In zijn algemeenheid is dat het krachtige appèl om de mens centraal te stellen in het werk dat we doen, dat als een rode draad door het boek loopt. Voor de tool addicts springen de bureaucratic mass index, de (zelf)scan (“heb ik deze week gedrag vertoont dat voortkomt uit de bureaucratische principes?”) en de businesscase tegen de bureaucratie, robuust onderbouwd met data en meerdere perspectieven, bijzonder in het oog. De BMI, een (online) assessment met 10 stellingen die je beantwoord op een 10-puntsschaal en de zelfscan zijn directe te gebruiken voor jezelf en voor je organisatie.

Meer te weten komen over Humanocracy? Check dan dit interview met Gary Hamel uit 2020 of deze clip voor het eerste kerninzicht van Humanocracy. Via dat ene kerninzicht vind je eenvoudig nog vier andere inzichten. 

Heeft jouw organisatie een geweldig idee om het talent maximaal te benutten en mensen meer vrijheid en verantwoordelijkheid te geven? Vertel het ons in de reacties hieronder!

Geïnteresseerd geraakt in het boek?

Humanocracy: creating organizations as amazing as the people are working in it 

Gary Hamel & Michele Zanini

2020 – ISBN9781633696020

Laat een reactie achter