Een gemeente (1200 medewerkers) in Noord-Holland beschreef in het coalitieakkoord dat zij een ‘flexibele, veilige, uitdagende en transparante omgeving wilde zijn die het talent en de mogelijkheden van mensen als uitgangspunt nam’. Dit was nodig omdat ‘een open en flexibele instelling noodzakelijk was voor de integrale aanpak van maatschappelijke vraagstukken in de netwerksamenleving van vandaag’. Deze gemeente had echter, net zoals vele andere, net jaren van bezuiniging, krimp en reorganisaties achter de rug. Hoe bouw je met deze ervaring aan talentontwikkeling, vertrouwen en werkplezier?

Ik heb als programmamanager 2,5 jaar mogen bouwen aan het antwoord op deze vraag. Met een programmateam, de OR als co-creatiepartner en de HR-expertise in een faciliterende rol. 

We zijn het proces gestart met dialoogsessies binnen de organisatie, waar zo’n 75 mensen aan hebben deelgenomen. Omdat in deze gesprekken de ‘echte’ dagelijkse beleving en praktijk werd uitgesproken, kwamen de thema’s waar het programma zich op zou moeten richten, scherp in beeld. Als eerste stap hierna hebben we mensen uitgenodigd om een bijdrage te leveren aan de uitwerking van een thema. Bijvoorbeeld als projectleider, als teammedewerker of in een rol van dwarsdenker of eventmedewerker. Zo’n 40 mensen toonden zich bereid, bevlogen en geïnspireerd om tijdelijk een rol naast hun dagelijkse werk te vervullen. Er kwamen nieuwe verbindingen tot stand op basis van een gezamenlijk doel en verschillende talenten en ideeën, waarbij iemands afdeling of functie minder belangrijk was. Dit inzicht groeide uit als de boodschap van het programma: “je bent meer dan je functie en je kunt meer dan je competentieprofiel”. Zo gingen divers samengestelde teams van 4 tot 6 mensen aan de slag met 7 thema’s. De teams kregen gelegenheid om, binnen algemene kaders, zelfstandig de aanpak en de beoogde projectresultaten te bepalen. Met deze vrijheid kwam wel een verantwoordelijkheid: voorafgaand aan een directievoorstel moesten teams advies inwinnen van alle betrokken partijen én van mensen met relevante expertise binnen en buiten de organisatie. Het voorstel ging enkel door naar de directie wanneer alle inzichten waren benut en zwaarwegende en beargumenteerde bezwaren waren weggenomen. Deze aanpak werkte ‘verbindend’ en maakte het besluit ‘slimmer’. En misschien wel het belangrijkst: de creativiteit, het initiatief en de betrokkenheid van de mensen werd beloond.

Het programmateam heeft in 2,5 jaar diverse producten opgeleverd, zoals een convenant ‘Duurzame Inzetbaarheid’, een strategisch personeelsplan, een experiment met netwerk-MT’s, een geheel nieuwe aanpak van leiderschapsontwikkeling, een alternatieve aanpak van personeelsgesprekken en een succesvol experiment met de matching van talent en opdrachten. Misschien wel belangrijker is het geweest dat het programma heeft bijgedragen aan een bredere benutting van het talent en een toename van het werkplezier. De co-creatieve aanpak, waarbij de stem van alle betrokkenen gehoord en erkend werd, maakte daarbij het verschil.

Ik was verantwoordelijk voor de programmatische en veranderkundige aanpak, voor de vorming en uitvoering van het ontwerp van het programma en voor het stakeholdermanagement met bijvoorbeeld management, directie, OR en vakbonden.

Achteraf kun je zeggen dat we principes van bijvoorbeeld diversiteit, zelforganisatie, sociale innovatie, talentmanagement, leiderschapsontwikkeling, agile HR en deep democracy hebben toegepast. Maar daar gaat het in de praktijk niet om: talentontwikkeling, vertrouwen en werkplezier, dàt zijn de bronnen van samenwerking en een goede dienstverlening.

Het team

Een talentproductie doe je niet alleen

Otto van Hulst | Talentproducties

Otto van Hulst

Projectleider

Gedreven lead HR&O | Verander- en programmamanager met passie en energie voor organisatieontwikkeling.
15+ jaar ervaring als in- en extern adviseur, teamleider, projectleider en programmamanager bij de Rijksoverheid, agentschappen, Defensie, provincies en gemeenten.